Hay una paradoja que se repite en empresas de todos los tamaños: contratar más equipo no necesariamente libera tiempo. De hecho, en muchos casos lo complejiza. Y esto es porque liderar no es una tarea simple. Captar talentos y ayudarlos a desarrollarse requiere tiempo y foco. Algo que probablemente no tenías a la hora de contratar.
Pero si no hacemos lugar en la agenda para priorizar el desarrollo de los nuevos talentos, después de algunas semanas la conclusión suele ser: “El equipo no tiene autonomía”. Pero esa es la consecuencia, no la causa. La pregunta correcta es otra: ¿le enseñaste a tenerla? Vamos a ver cómo sistematizar la capacitación de nuevos roles en tu equipo.
El costo invisible de no saber delegar
Lo que más se repite en empresas de servicios y startups es esperar que las personas “se las arreglen”. Se le pasa un acceso al sistema, un proceso desactualizado de hace algunos años y se asume que todo está claro. Tres semanas después, el líder está saturado de consultas y el equipo sin autonomía.
Y, ¿dónde nace el problema con esto? Se está pidiendo que alguien nade sin haber visto nunca una pileta, y después viene la frustración cuando no sale como esperabas. El tema es que la culpa no es de quien se hunde, es de quien asume que todos saben nadar porque “es obvio”. No es obvio. Nunca lo es.
José Luis Izquierdo, conocido como el Mago Moré, propone un framework simple que viene funcionando en empresas de diferentes industrias: cuatro etapas de delegación. Es pragmático, aplicable y resuelve el problema real de cómo hacer que los nuevos roles transiten su curva de aprendizaje con autonomía, lugar para el error y el aprendizaje.
Etapa 1: yo hago, vos mirás
La primera etapa es simple: vos ejecutás la tarea completa mientras la otra persona observa. Es clave grabar estos procesos de explicación, que te permiten dejar un tutorial específico. La persona puede consultar cada vez que le surja una duda, sin necesidad de acudir a vos.
Tomarse este tiempo es una inversión inicial que se paga sola en menos de una semana. Pero la mayoría no lo hace porque están apurados, porque les parece una pérdida de tiempo, porque total “es más rápido explicarlo sobre la marcha”. Pero la consecuencia de eso es peor de lo que se cree.
Etapa 2: yo hago, vos hacés
Acá trabajás en simultáneo. Vos ejecutás una parte de la tarea, explicás lo que estás haciendo, y después pedís que la persona haga otra parte mientras la observás. Por ejemplo, si están cargando proyectos en un sistema, vos cargás uno mientras explicás cada paso y después pedís que cargue el siguiente mientras supervisás. Esta etapa es clave porque permite detectar malas interpretaciones en tiempo real y tener la oportunidad de ayudar a corregirlas. .
Etapa 3: vos hacés, yo miro
Ahora se invierten los roles completamente. La persona ejecuta la tarea mientras vos observás sin intervenir a menos que sea necesario. Le pedís que te muestre cómo haría algo específico. “Mostrame cómo cargarías este cliente en el CRM.” “Procesá este pedido mientras lo observo y me vas contando qué estás haciendo.”
Y acá está la parte que diferencia a los líderes que desarrollan equipos de los que los mantienen dependientes: si la persona se equivoca, no corrijas directamente. Preguntá. “¿Por qué elegiste ese camino?” “¿Qué te hizo decidir hacer esto de esta forma?” Muchas veces vas a descubrir que tu proceso tiene agujeros que nunca viste. Que asumías cosas que nunca explicaste. Que hay pasos que son obvios para vos pero que no lo son para nadie más porque están en tu cabeza hace años.
Etapa 4: vos hacés, yo no intervengo
Esta es la autonomía real. La persona ejecuta sin tu supervisión directa. Eso no significa abandono, significa que ya desarrolló la capacidad de resolver sin vos. Establecés checkpoints semanales o por proyecto, pero dejás de ser el punto de aprobación de cada micro-decisión. Dejás de ser el cuello de botella.
La inversión que nadie quiere hacer
Acá está la verdad incómoda: cuando sumás a alguien nuevo a tu equipo, tu agenda va a explotar por dos o tres semanas. No hay vuelta que darle. Vas a tener que cancelar reuniones, delegar otras cosas o trabajar más horas. Es incómodo, es caótico, y la mayoría de los líderes huye de esa inversión. Eso genera equipos dependientes que consumen más tiempo del que liberan. Porque nunca invirtieron el tiempo necesario al principio para que el equipo funcione sin ellos.
Es importante entender que cuando alguien está en proceso de aprendizaje y se equivoca, tu reacción define absolutamente todo lo que va a pasar después. Si convertís ese momento en una escena de humillación o en un reto, destruís la confianza. La persona va a dejar de intentar, va a validar cada respiración con vos antes de hacer cualquier cosa. El resultado es exactamente lo que querías evitar: volvés a ser el cuello de botella.
En mi equipo tenemos una regla simple: “rompiendo se aprende”. Esperar la perfección de alguien que está aprendiendo es como enojarse con un chico porque se cayó cuando está aprendiendo a caminar. No tiene ningún sentido.
Delegar no es soltar
El liderazgo no es decir “hacé esto” y esperar que pase algo mágico. Es crear las condiciones sistemáticas para que las personas puedan crecer, equivocarse en un entorno seguro, aprender de esos errores y eventualmente superarte. Si tu equipo no tiene autonomía seis meses después de haber ingresado, es probable que no sea un problema de talento. Es un problema de método. Y ese método empieza con vos.
La pregunta es simple: ¿querés seguir siendo imprescindible o querés construir un equipo que funcione sin vos? ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a invertir hoy para multiplicar tu capacidad mañana? La mayoría elige el camino corto.